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项目施工中成本管理见解 |
| 2007-7-23 16:33:20 进入评论 |
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在竞争日趋激烈的建筑市场中，国有施工企业的竞争优势同过去相比有所减弱。一方面除了国有企业有较重的负担外，还有一种怪圈就是“高产值、低效益”。导致这种现象的主要原因就是目前推行的项目法施工中，工程成本管理没有落到实处。下面我就工作中的一点体会谈一些粗浅的认识，与同行们磋商。
一、工程项目成本的界定及其主要形式
“产品成本的经济实质，是为了生产一定品种和数量的产品所消耗的物化劳动的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现，它必须从产品销售收入中得到相应的价值补偿”。施工项目成本就是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动创造的价值的货币形式。我们可以简单地理解为：某工程的成本就是该施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和。工程的成本就是项目施工成本；它主要包括所消耗的主、辅材料、构配件，周转材料的摊销费或租赁费，机械台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程所发生的全部费用支出。施工项目的成本按发生的时间来划分，可以分为承包成本、计划成本和实际成本这几种形式。随着我国加入WTO步伐的加快和国有施工企业改制的深入和发展，国有施工企业项目法施工将由原来的生产型向经营生产型转化，“以成本管理论英雄”已经成为项目管理人员共同追求的目标。
二、做好成本管理的主要有哪些方法呢?
第一，是要编制计划成本
计划成本是为了事先审查支出是否合理和用以控制经常开支的依据，是指导成本管理的行动纲领和依据，而成本目标也是通过计划成本来安排落实的，计划成本必须遵循以下准则进行编制：
1、充分利用企业现有的资源，确保工程的安全与质量。
2、优化施工组织设计，降低成本。
3、改善生产经营管理结构，降低各项管理费用。
4、参照以往同类工程的实际完成情况，合理确定成本目标。
在此准则下，项目经理部的技术人员，根据内部承包合同、经济核算结果、施工组织设计、机械设备利用情况、材料消耗及劳动效率情况、以往类似工程实际执行情况及有关经济指标完成情部的分析资料等，在充分理解具体工程项目的特点、重点、难点后，研究制定合理可行的降低成本的具体措施，(比如：技术组织措施、减少资源消耗措施、提高劳动生产率、减少废品及返工损失、节约管理费等)预测其带来的经济效果，以制定降低成本的目标，并反复测算调整，编制出本工程项目的计划成本，最后将其细化分解到各分部项工程上，从而落实经济责任。同时，项目管理也要树立安全就是效益的观念。一起重大安全事故少则五万元以上，多则十几万。其中还包括因停工发生的间接损失。所以树立安全也是成本的观念是十分必要的。
第二，是要根据编制的计划成本进行控制与管理
由于影响成本的因素是多方面的，因此成本控制与管理必须是贯穿于工程管理全过程的主线。当成本计划拟定后，在工程实施过程中，以每月为时间单位，对人工、材料、机械的消耗进行检查、记录、对比分析，找出实际成本与计划成本间的偏差，并分析偏差原因及变化发展趋势采取纠偏措施，以减少或消除偏差，使工程成本费用限制在计划成本范围内，从而实现降低成本的目的，这是个反复循环的动态控制过程。在工程项目中，材料费占造价比例为60％左右，因此材料成本的控制与管理对项目成本控制有决定性影响。所以，首先应该编制材料需求计划。根据预算文件编制出材料的计划总需求量，材料员根据每周(每月)的施工进度计划及上月节余材料量，编制下周(下月)材料用量计划、用款计划及材料进场计划。若实际用量与计划用量有差异时，管理不善或编制计划时考虑不周造成的并及时调整材、料计划。其次，加强材料管理，建立领料、用料制度，防止失窃浪费现象。
第三，是要提高预算的准确性，做好“两算对比”。
在成本构成中，成本费用与工程量有直接的关系，因此，成本可能变动的范围，就是我们必须控制的范围，这指的是加强定额预算管理。预算与施工预算的对比，其中施工图预算是依据施工图纸及施工组织设计编制的(有时也可认为是投标报价预算或承包造价预算)，而施工预算是企业内部制定的邰算。通过“两算对比”可收到下列经济效果：①对单位工程经济收支的正确预测，做到心中有数，利于工作安排。②对主要项目的工程量；如果用工、用料及机械台班耗用量有超过定额的情况时，可以分析查找原因，并及时解决，可防止多笋、漏算的发生。③有利于管理部门严格控制人工、材料、机械的使用，有效克服浪费现象，提高经济效益。同时可在“两算对比”的基础上，制定明确的经济目标。
第四，就是要进行成本控制指标的分解，实行奖罚兑现。
项目部的目标成本只是项目部成本控制的总体目标，而项目部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对成本费用进行进一步的分解。形成“成本指标大家挑，人人肩上有指标”的局面。首先要根据项目成本控制的四项基本原则即“效益原则、全面性原则、责权利相结合原则、双增双节原则”建立“纵向到底、横向到边”的成本控制合同责任保证体系。同时在成本控制合同中制定具体的成本控制管理办法及奖励办法，做到奖罚分明以充分调动项目部所有人员成本意识及降低成本的积极性。但成本节约奖长期难以兑现，主要是由于工程工期长、即使是工程竣工了，但业主往往要拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款；致使成本节约奖无法兑现。这样就严重的挫伤了项目管理人员的积极性。对已输竣工结算，成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，应根据成本管理责任合同先兑现50％，待收回全部工程款后再全部兑现。真正做到责、权、利相结合。
总之，项目的成本管理是一个多环节全过程的管理，除了对物的管理之外，更重要的是对人的思想和行为的管理，也值得我们深入研究。项目中的每个管理人员包括每一个生产工人都有无限的创造力。他们是项目施工的管理者和直接操作者，在新形势下，施工企业应围绕提高如何建筑产业工人的思想素质和职业道德水平，做到全员参与成本管理，减少浪费，才能提高企业的经济效益，增强市场竞争能力。
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