上海市工程建设咨询监理有限公司 赵炫
在特定的市场条件和管理体制下，我国基本建设领域自80年代至今，逐步形成了以项目法人责任制、招标承包制、建设监理制等为主要内容的工程建设管理模式，并在我国的基奉建设中发挥了很大的推动作用。但随着经济全球化进程的加快和中国加入WTO，我国建设投资市场逐步产生了多元化的投资主体和多样化的投资需求，传统的管理模式已经无法满足发展的需要。在这一历史背景下，国际上长期积累的一些先进的建设管理经营模式逐步进入我国，并已体现出了一定的优越性。
目前国际上对大型项目管理的运作方式有很多种，如DB(交钥匙)模式、DM(设计—管理)模式、EPC(设计—采购—建设)模式、CM(建设工程管理)模式、PM(项目管理)模式和BOT(建造—运营—移交)模式等。其中PM(项目管理)模式在我国的工程管理咨询企业中开展得较多，已积累了一些实践经验。
一、项目管理(PM)模式的定义与特点
“项目管理”的英文简称是PM(Prolect Manage—ment)，是指项目投资方聘请一家工程公司或咨询公司，代表投资方对整个项目进行管理，具体来说是从项目的策划、定义、设计到竣工投产的全过程，提供项目管理承包服务。通过与传统的管理模式在管理周期、范围、目标等方面进行比较，可粗略地对项目管理模式的特点与优势得出一些体会，即项目管理单位是从投资方的角度，通过“前期策划”，进行“整体控制”，实现“综合目标”。
1、“项目管理”是全过程的管理
项目管理的周期包括项目的策划、定义、设计、施工到竣工投产的全过程。项目建设各阶段，都受到项目管理前期策划的直接影响，尤其是项目定义和设计阶段的管理，能对各建设目标的控制和功能的实现，起到决定性的作用。而传统管理模式的管理范围，主要是在工程建设过程中，部分丧失了前期策划的能动性。
2、“项目管理”是整体管理
项目管理的工作范围包括了“前期策划、可行性研究、项目定义及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中对工程质量、进度和费用的控制与管理”，其核心是实现对项目各个目标的整体控制。而传统的管理模式，则被划分成工程监理、投资监理、设备监理及招投标代理等。项目管理模式在管理高度和管理效率等方面具有明显的整体性。
3、“项目管理”追求的是“综合目标”
项目管理可以被理解为一种对管理的“承包”模式，其主旨是通过专业的策划与管理，实现项目综合目标。由于各目标间具有相互影响的特点，项目管理应寻求最佳平衡点，使投资方获得最大效益。而传统的管理模式中，各个专业化管理单位都以实现合同约定的管理目标为首要追求，综合协调与整体平衡的能力较弱。策划型、综合型管理与执行型、单一型管理在主观能动性方面是完全不同的。
二、项目管理工作的实践与体会
如前所述，两者虽然都是接受投资方的委托，行使相应的管理职能，但项目管理与传统管理模式在角色定位与管理范围、周期及目标等方面，都有着较大的区别。前期策划和整体控制是项目管理的重点，也是管理成功与否的关键。
1、前期策划是项目管理实施的蓝图
项目前期管理工作包括：编制报批项目建议书，设计、勘察招标，编制报批可行性研究报告，环境评估，办理用地规划许可等。这要求项目管理单位在较短的时间内完成需求识别，初步确立项目的总体规划、平面布局、功能要求及资金需求框数等主要参数指标，并完成整体进度计划和总体投资成本策划，确定招标方式及合同管理构架，为项目建设实施创造基础条件。
以某证券大厦项目为例，我方通过前期需求识别工作，总结出该项目具有功能不确定、进度要求高两个基本特点，这对设计准确性及周期要求都产生了较大的压力。若采用传统的设计、招标流程，较难确保项目建设的可控性。对此，我方向投资方建议借鉴“CM”管理模式，将桩基工程、结构工程、外墙工程、设备工程、装饰工程等设计工作分阶段进行，并分阶段发包。通过实施过程中主要决策的确定来影响设计，从而达到缩短项目建设周期，实现项目功能的目标。在我方招标方案策划中，首先，将桩基工程单独发包，利用桩基施工过程开展后续各项招标工作；其次，我方建议将专业性较强的弱电系统的深化设计单独发包，在主体结构施工过程中完成相关深化设计及设备招标。建筑结构设计单位，则同步开展外墙、屋面、装饰工程等的图纸设计。在合同形式上，我方建议，除桩基工程采用固定工程量总价合同外，其余工程均采用单价合同。对无法确定的设备与材料，在招标文件中规定其主要规格、品牌，或对其制定暂定价，做到基准统一。总承包单位进行的系统设备采购招标，应得到投资方的特别认可，我方则协助投资方完成施工界面划分、总分包配合工作内容及取费标准等工作。对于投资方采购的专业设备，可采用以设备带安装的方式，由设备供应商提供安装、调试伴随服务，并统一纳入总承包方的管理范畴。
通过在设计划分、招标方案、合同形式等方面的前期策划工作，该项目的实施是基本成功的，也为我方的项目管理工作积累了一定的经验。
2、设计管理是实现“整体管理”的基础
设计阶段的策划与管理，是项目全过程中承前启后的一个非常重要的管理内容。具有针对性的设计文件，能够遵循项目建设的宗旨与指导思想，为主动控制项目投资、周期和质量等创造有利条件。
以某银行“数据处理中心”项目为例，在扩初设计阶段，我方根据金融系统的功能特点和技术安全保障要求，对功能结构的合理性和系统运行的稳定性、安全性等关键内容，提出了具体的建议与要求，如：考虑到数据运行中心的重要性和保密性，数据运行中心宜单独成区且不宜考虑地下室；机房范围不宜采用大面积透光的外墙设计，应重点考虑防静电、抗干扰的功能；强电系统应考虑应急发电和不间断电源系统；弱电系统应考虑电子会议系统、智能化系统集成(BMS)和设备监控系统(BAS)等。上述建议的提出，使项目的建设意图和使用要求，更具针对性且更加具体化，在整体上提高了设计方案的质量并增强了投标文件的可比性。
在扩初设计文件出图后，我方进一步对设计内容进行审查分析，寻求优化空间。例如我方对该项目计算机机房的“单位面积用电量指标”进行了计算和分析，认为单位面积用电量指标的设计较为保守，且考虑到一期项目使用前期仅使用部分机房，该指标完全具有优化空间。通过与投资方、设计方的讨论、核算，我方提出：降低一期项目计算机机房单位面积用电量设计，利用项目分期投入使用的特点，将园区内其他项目与一期机房合用供电进线，以提高总体的用电量。一旦二期工程投入使用，可将二期项目的负荷从该进线中去除，另建变电站为其供电，从而投入所有的电量为一期数据运行中心服务。该供电方案在减少设备投资的同时，每年为建设单位节约了大量的运行电费。据估算，其综合效益在园区运行前期，可超过1000万元人民币／年。
3、项目“整体控制”是实现“综合目标”的重要手段
在项目实施过程中，通过动态的整体控制，能够对项目建设的实施方案、投资控制、进度安排及工程风险等，及时予以分析并进行综合的平衡、协调，在特定情况下，可以对某些参数做出调整甚至是局部牺牲，以确保实现项目的综合目标。
在某工程的施工总承包招投标过程中，多数投标单位为了降低投标报价，而选择了大开挖的基坑围护方案。我方分析该基坑具备如下特征：①基坑开挖深度为6m，属深基坑类型；②基坑边长约100m，易产生变形；③基坑开挖范围内的2层砂质粉土渗透系数大(20E-4)，对基坑稳定造成较大隐患；④基坑施工过程跨越“春节假期”，材料供应、劳力数量及基坑暴露的风险，都对工程实施有着重要影响。因此，选用大开挖的基坑围护方案具有明显缺陷。
经分析，我方初步提出了“土钉墙挡土+搅拌桩止水”的围护方案建议：土钉墙挡土能满足该深度的基坑围护要求且受基坑边长影响最小，而搅拌桩止水则实现了止水的主动性。我方还建设性地提出了对角线开挖、分块施工的设想，即把基坑划分为基本均等的四个小基坑，第一组对角线部位的小基坑先行开挖施工，另一组小基坑待节后再行施工，不但能充分利用进度实施的自然断层，而且能通过缩短基坑开挖延长面，来发挥土体“时空效应”，降低坑底隆起风险，提高万一遇险后的应急反应速度。该方案虽然在表面上提高了工程造价，但对基坑施工的可控性、进度安排及降低风险都有着较大的促进作用。若考虑到原方案所面临的大方量土体挖、运费用，假期中特殊的劳力、机械费用及基坑遇险所可能产生的无法估算的隐性费用等，该方案的投资增加完全是值得的。
作为实现综合目标的重要手段之一，整体控制的方法是多样的。上述基坑方案的调整，是在适度增加投资的基础上，增强施工可控性、降低工程风险的例子。在其他情况下还有：为加快进度实施而缩短甚至取消招标考察，利用其他信息收集方式满足招标要求；在满足安全和使用功能的前提下，适当降低质量标准从而节约项目投资等。
三、推行项目管理模式的几点探讨
1、项目管理模式的推广应循序渐进
工程建设管理模式的选择和运用，应以能够最好地适应经济体制与管理体制特点为前提，在这方面，我国传统的管理模式已经较好地体现了其适应性。因此，在一定的时间与条件下，多种项目管理模式的共存是一种必然。如何加快传统管理模式的变革，做一些有益的探索，是目前阶段的关键。
2、加强对市场整体意识的培养和市场准入制度的规范
由于我国的项目管理模式仍处在实践阶段，各方对项目管理模式的认识和界定还存在差异，项目管理市场的规范化、制度化还不完善，因此在客观上制约了项目管理工作的有效实施，使得目前这一市场的服务质量和管理效果尚不理想。由此可见，对市场整体意识的培养和市场准入制度的规范，是推进项目管理模式的重要前提。
3、复合型人才将成为项目管理企业发展的核心竞争力
传统的管理模式使得一批拥有专业特长的管理人员迅速成长，但是仅具备合格的技术能力是远不能适应新形势、新任务需要的。现代的项目管理在其内容、范围、深度等方面，都与我国传统的管理模式有着很大的区别，需要的是具备技术能力、沟通能力、领导能力、组织能力、协调能力及决策能力的复合型高智能的管理人才。这就需要各管理公司通过项目管理实施积累，对工程管理人才进行系统的挖掘、培养和利用，通过人才储备提升企业核心竞争力，增强市场应对能力。
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