| 当前位置：首页 >> 信息中心 >> 业务交流 >> 企业管理经验 >> 正文 | | | 试析建筑企业集团的结构调整 | | 2007-8-20 11:41:09 进入评论 | | | 随着我国经济体制和结构调整的步伐加快，建筑业企业在市场经济的冲击下大浪淘沙、优胜劣汰，这一趋势残酷而又不可阻挡，这是一个经济体制和经济增长方式实现转变的时期，是一个结构调整和优化的时期。在市场经济条件下，具有竞争力的市场主体，是那些建立在高度专业化分工协作基础上进行大批量生产的企业，这是市场经济运行的普遍规律。要实现经济增长方式由粗放型转为集约型，由数量扩张型转为质量效益型，做到低投入、高产出，获得较多的经济效益和社会效益，推进建筑经济持续、快速、健康地发展，就必须在宏观上具有一个合理的建筑产业结构，在微观上具有众多生机和活力的市场主体，其中主要是形成规模经济的建筑企业集团。就目前建筑企业集团整体而言，普遍缺乏适应国内外市场需求的创新力、竞争力。究其根源在于未能形成高效率的资源配置机制，很大程度上存在着大而全、小而全结构，阻碍了生产要素的合理流动和优化组合，所以，合理地调整建筑企业集团的结构，在微观上实现资源在集团内的最佳配置，在宏观上有利资源在行业间的合理流动，才能真正发挥建筑企业集团带动成千上万的中小企业扬长避短，优势互补，培育出具有较强竞争力的市场主体的积极作用，迅速跻身世界经济强国之林。
一、存在的问题
市场经济建立以来，建筑业企业成为市场竞争的主体，活力不断增强，从生存和发展的要求出发，不少走上集团化道路，但建筑企业集团大而全、小而全、分散化、趋同化，低技术含量、高重复建设等问题依然突出，又出现了一定程度上的过度竞争，特别是缺少专业化分工协作及规模不经济基础上的竞争。从总体上看，建筑企业集团呈现数量不少、规模不大的格局。主要表现在:
1.思想认识不到位
建筑企业集团发展的思想障碍主要存在于两个方面:一是不思进取。目前，虽然已逐步形成一定规模的跨地区、跨行业、跨所有制的建筑企业集团格局，但有些建筑企业集团的管理者，仅满足于眼前的成绩，小富即安，对走向规模化，乃至培育成世界级的市场竞争主体缺乏足够的认识，由此导致建筑企业集团停滞不前，存在着一个数量偏多、规模偏小、竞争不强的现象;二是盲目发展。一些建筑企业集团的管理者，急功近利，盲目追求"大"、"快"，片面认为靠内部扩张，通过资本积累，凭借技术优势、资金优势和管理优势逐步向相关产品、相关产业发展太慢，而只有靠外部吸纳，把一大批企业吸收为成员企业，才能很快成为航空母舰，进入世界级建筑企业集团之列，然而这样并没有从实质上改变经济结构不合理、管理水平落后、科技含量低的状况，反而把核心企业拖垮，实际上是"欲速则不达"。
2.主业优势不明显
当今世界已进入一个需要培育核心竞争力的时代，尽管多元化经营作为一种主要的经营方式，具有扩大经营领域、开拓市场和规避风险的作用，甚至被比喻为"不把所有鸡蛋放在一个篮子里"，以分散经营风险。但从经济学上分析，多元化经营是有条件的，就目前我国建筑企业集团的状况，集中度低、规模不大，不能有效地集中人力、财力、物力促进生产经营上规模、上档次，提高集中度，提高生产率，降低产品成本，而过分追求多元化经营，兼顾生产经营的方方面面，反而都确立不起优势，尤其对不熟悉的行业进行投资，必然带有盲动性，分散资本的综合实力，破坏资源的优化配置，降低生产的集约程度，在市场竞争日趋激烈的情况下，这样反而会加大风险，甚至把主业优势丢掉，使建筑企业集团处于竞争的劣势。
3.产权关系不清晰
产权明晰是现代企业制度的基础和核心，股份制则是现代企业制度的主要载体和实现形式。我国从1987年就开始股份制改革试点，十五大又进一步肯定了"股份制是现代企业的一种资产组织形式"。但实际效果远不理想，一些已改制的建筑企业集团只是考虑到了现代企业制度的外壳形式，并没有考虑到现代企业制度的产权及其结构性质，董事长和总经理等高级管理人员仍然直接或间接地由政府任命，甚至是书记、董事长、总经理"一肩挑"，社会万众股东只有"用脚投票"的权利，这决定了其只是形式的股份制而不是实质上的股份制;未改制的建筑企业集团仍然停留在生产经营的联合上，以人才、技术、信息等生产要素的合作为内部维系的纽带，实际上是一种松散的联合，一旦某些环节出现摩擦或矛盾，很容易引发连带效应。从根本上讲，这是缺乏约束和激励机制所致。由于建筑企业集团管理权限集中在核心企业，而生产能力分散在成员企业，各成员企业又直接参予市场竞争，这样两个层次上的利益冲突便强烈地表现出来:一是管理权力与生产权力的抗衡;另是各成员企业的利益冲突。这样整个建筑企业集团指挥不灵、组织失控、犹如一盘散沙。建筑企业集团的规模越大，这种无资本联结纽带，缺乏约束和激励机制的建筑企业集团就越难以维系。
4.宏观体制不完备
建筑企业集团要有较大发展，要求核心企业具有建立在现代企业制度基础上的自我发展能力，同时具有良好的外部发展环境和规范体制条件。综观我国现阶段的改革现状，这两个方面的条件都不够完备。一些老建筑企业集团面临的问题往往是活力不足或缺乏发展后劲;一些新建筑企业集团转机换制较好，资产质量较高，但更多地受到来自外部环境的制约和摩擦。体制条件不完备是建筑企业集团发展面临的突出问题。
二、调整的对策
在改革过程中遇到的问题，仍需要用改革的办法来解决。党的十五大明确指出:"发展企业集团，要遵循客观经济规律，以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行政手段勉强撮合，不能盲目求大求全。要在突出主业，增强竞争优势上下功夫"。只有不断深化改革，建立现代企业制度，才能为建筑企业集团的发展创造条件、消除阻力和障碍，迅速实现建筑企业集团发展的目标。
(一)客观方面
我国目前的建筑业企业星罗棋布，随着经济体制的转轨，竞争机制的引入，促进建筑业企业进入市场成为竞争的主体，并开始形成规模竞争的趋势。目前，各地都形成了一些建筑企业集团，带动着建筑业企业结构的调整和资源重组，集中度在提高、竞争力在增强。为适应新形势的发展，建筑企业集团在宏观上应调整为专业性企业集团和综合性企业集团两大类型。
(二)微观方面
1.层次结构的调整
建筑企业集团的层次结构，应以资产为主要联结纽带，通过兼并、合并、控股、参股等形式，形成核心层、紧密层、半紧密层和松散层等四个层次，使成员企业形成生产经营上风险共担、利益共享的关系，同时，鉴于目前建筑企业集团的实际，应以工程总承包为主要方式进行生产经营，核心企业是决策和投资中心:成员企业是利润中心，在生产经营的同时，搞好资金的科学管理与资产的优化配置;工程项目都是成本中心，通过运营占有的资产，以降耗增效为目标，开展生产活动，使企业获得最佳经营利润，发挥建筑企业集团的投资功能和管理功能，实现资产的优化配置和高效运作。
2.组织结构的调整
建筑企业集团建立现代企业制度是发展的必由 之路。在构建母子公司体制之后，核心企业需要进行资产经营，承担资产保值增值的责任。这就要求核心企业的组织结构必须做相应的调整。
一是建立法人治理结构
根据现代企业制度的要求理顺产权关系，进行公司制改组，将建立法人治理结构作为建筑企业集团改造的核心。明确出资人，建立出资人制度;实行决策权、执行权和监督权的相互分离，分别交由相应的组织机构来掌握行使;规范股东会、董事会、监事会和经理层的职责，董事会是公司的决策机构，董事长和总经理分设，要从简单地套用治理结构的法定模式，转到依据不同的产权结构和经营特点设定治理结构约有效形态，形成制衡机制。
二是建立科学决策机制
核心企业拥有重大决策权，就必须加强和完善有关决策机构，建立科学的决策程序和制度，形成决策的民主化、规范化、科学化。一方面建立科学决策评估机构。对生产经营中碰到的重大问题和重大的决策，能作出客观、准确地评价，防止随意性和个人决策;另一方面建立决策责任制度。形成约束机制，出现决策失误要能够追索决策者的责任。
三是增强资本经营功能
核心企业作为一个自主经营、自我发展，承担经营风险的市场主体，就必须强化发展战略研究和资本经营功能，设立科研机构，研究国内外市场，研究资本经营，探讨技术发展途径，从战略的高度把握建筑企业集团的发展方向。
四是建立资产管理体系
核心企业实行投资，那么核心企业与成员企业就形成一种委托代理关系。为防止资产的流失，并确保有人对资产的保值增值负责，就必须建立健全资产管理机制，形成有效的资产管理制度，强化内部财务审计工作，并通过向成员企业派董事、监事、财务等组织措施，强化核心企业对成员企业的资产和财务监控。
五是建立资产经营责任制
其目的是对核心企业和成员企业实行产权约束和建立激励机制。
3.所有制结构的调整
在市场经济条件下，国有经济在国民经济中的主导作用主要体现在控制力上。由此可见，改善国有经济素质，提高国有经济控制力，具有非常重要的意义。在 "有限"的国有经济这个前提下，为了最大限度地增强国有经济的控制力，除了精选产业分布以外，还应以小博大，通过参与制的形式，来组织和运营国有经济。建筑企业集团应通过法人持股、公众持股、内部职工持股等多种形式改造为有限责任公司和股份有限公司，实行投资主体多元化，拓宽融资渠道，分散经营风险，运营更多社会资产，提高资本的运作效率。
4.规模结构的调整
建筑企业集团的规模结构应符合抓大要强的方针，从经济运行的规律来看，一般应呈倒金字塔型，即大型建筑企业集团数量应居多;小型建筑企业集团数量应较少，从而使大型建筑企业集团成为规模经济的运营主体。鉴于我国建筑企业集团的规模结构现状，调整的客观标准就是规模经济。对建筑企业集团来说，能否实现规模经济，关键取决于核心企业。核心企业是整个建筑企业集团发展的基础，是发展战略的制定和实施的组织者，是使建筑企业集团有效运作的指挥者，处于主导地位。核心企业在建筑企业集团中的这种地位和作用是建立在其强大的实力基础上的，因此，增强核心企业实力已成为扩大建筑企业集团规模的紧迫任务。成员企业在规模结构调整中，也应分层次，有重点地进行，从而使建筑企业集团形成具有合理规模结构的专业化分工协作的生产经营体系。
5.经营结构的调整
建筑企业集团开展多元化经营是有条件的，当拥有很强的实力，已形成规模经济，市场占有率较高且市场容量的潜力又不大，这时建筑企业集团可以考虑进人其他行业。当然要有技术优势和资金优势这些基本条件。现实地看，建筑企业集团开展多元化经营不一定会减少风险，全面发展往往不如重点突破，尤其我国建筑企业集团是在大而全、小而全企业基础上通过联合形成的，规模本来就不大，目前又正处在发育成长时期，绝大多数都末达到规模经济的要求，普遍存在着资金短缺，负债极高，技术和设备不够先进的状况，在国际市场竞争中大多处于劣势。因此，与其分散投资，不如集中投入，把主业做大做好，形成稳定的基础，实现规模经营和集约经营，建成行业的航空母舰，才能真正经受住国内外市场竞争的考验，成为竞争的强者。 | | | | 上一条信息:论当前我国建筑企业成员的角色认同 | | 下一条信息:项目计划进度控制与资源管理 | | | | | | | | | | |
| |
